Este nosso post irá disponibilizar um videocast sobre o perfil do profissional de gerência de projetos. Espero que gostem ;)
sexta-feira, 24 de abril de 2015
Videocast - O Perfil Profissional do Gerente de Projetos
Olá pessoal,
Este nosso post irá disponibilizar um videocast sobre o perfil do profissional de gerência de projetos. Espero que gostem ;)
Este nosso post irá disponibilizar um videocast sobre o perfil do profissional de gerência de projetos. Espero que gostem ;)
Todo mundo quer contratar gerentes de projeto
A matéria abaixo foi disponibilizada no site da revista EXAME S/A sobre gerentes de projeto no mercado, vamos nos informar?!
São Paulo - Construir uma plataforma de petróleo, colocar um estádio de futebol de pé, fabricar um novo modelo de avião, levar ao ar um novo software corporativo. A rotina de um gerente de projetos inclui tarefas tão complexas e abrangentes como essas. É ele quem garante que tudo será entregue no prazo prometido, dentro do orçamento previsto, utilizando os recursos certos e com o mínimo de risco possível.
Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional está em alta no mundo todo. De acordo com o Project Management Institute (PMI), associação que reúne e certifica profissionais do setor, serão criados 13 milhões de novos postos para gerente de projetos globalmente até 2020.
Com Copa e Olimpíada no horizonte, reservas de petróleo no pré-sal a serem exploradas e obras de infraestrutura a todo vapor, o Brasil ostenta uma constelação de projetos a serem entregues.
O país tem a quinta maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos próximos sete anos, serão necessários mais de 1,3 milhão de profissionais para dar conta do recado. “O capital investido nesses projetos é altíssimo e qualquer falha representa um prejuízo enorme”, diz Ricardo Triana, vice-presidente do conselho diretivo do PMI.
Diante de tanta responsabilidade, a recompensa é alta. O salário médio de um gerente de projetos no Brasil, segundo levantamento do PMI, é de 12 000 reais mensais. De acordo com a consultoria de recrutamento Michael Page, os contracheques variam de 8 000 a 18 000 reais, em média, mas é possível encontrar profissionais ganhando até 50 000 reais.
“O que determina o valor é a experiência da pessoa e o quanto ela pode trazer de retorno para a empresa”, diz Lucas Toledo, gerente executivo da Michael Page. “Em um grande projeto, como uma mina, por exemplo, uma entrega antecipada significa uma economia de milhões.”
De olho nesses potenciais benefícios, a Rolls-Royce, que opera nas indústrias naval, de energia e defesa civil, entre outras, firmou uma parceria com a Universidade de Manchester para trazer ao Brasil um programa diferenciado de formação de gerente de projetos. A iniciativa nasceu no Reino Unido, em 1999, de uma parceria entre a universidade e a empresa, e foi replicada apenas em outros dois países: Estados Unidos e Singapura.
No exterior, o programa de mestrado já capacitou mais de 400 alunos — 148 deles funcionários da Rolls-Royce. A iniciativa de trazer o programa para o Brasil partiu da Universidade de Manchester e foi abraçada pela Rolls-Royce, que patrocinará integralmente o custo de 60 000 reais por aluno para matricular seus funcionários no curso.
A primeira turma deve iniciar o programa até meados de 2014 e as aulas serão oferecidas em parceria com uma instituição acadêmica brasileira — a universidade inglesa está em negociações com Fundação Getulio Vargas, Universidade de São Paulo e Coppead (da Universidade Federal do Rio de Janeiro). Empresas parceiras da Rolls-Royce, como Petrobras, British Gas e Embraer, também serão convidadas a matricular alunos no programa.
Essa não é uma iniciativa isolada. Segundo o PMI, o volume de cursos voltados a capacitar gerentes de projetos em universidades brasileiras cresceu 80% nos últimos cinco anos. Mesmo assim, as certificações ainda são uma importante porta de entrada para quem quiser ingressar nessa carreira. O objetivo delas é comprovar os conhecimentos técnicos e a experiência dos profissionais da área.
Há diferentes níveis e modalidades, com diversas entidades certificadoras no mercado. Na teoria, elas são mais um pré-requisito do que um diferencial. Mas, em alguns casos, acabam impactando na remuneração — de acordo com a Michael Page, uma certificação pode representar um aumento imediato de até 2 000 reais no salário do profissional e ainda tem o potencial de abrir novas portas.
“Saber lidar com gente é fundamental, pois quem entrega o projeto não é o gerente, é a equipe”, diz Alex Julian, de 35 anos, gerente de projetos, programas e portfólio do Citibank. Pós-graduado em gerenciamento de projetos pela Fiap e certificado em project management professional (PMP) pelo PMI, ele acredita que o bom gerente de projetos não é aquele que só controla planilhas, mas quem se comunica bem com o time, entende seus problemas e ajuda a resolvê-los.
“É fundamental conhecer bem todos os envolvidos no projeto para entender qual o tipo de comunicação ideal. Não adianta fazer um relatório gigante de andamento do projeto para um diretor que vai ler no Blackberry”, diz Alex.
Durante a implementação de um projeto de integração da plataforma de negociação da BM&FBovespa com a bolsa de Chicago, ele criou um jornalzinho impresso para comunicar o andamento do processo a todas as áreas envolvidas. “Isso fez com que pessoas que estavam lá no fim da cadeia, que estavam fora das discussões mas que seriam afetadas pelas mudanças, entendessem o que estava acontecendo e pudessem trazer contribuições”, diz Alex.
“O papel de um gerente de projetos é sempre buscar eficiência. A diferença é que, na iniciativa privada, o fracasso significa perder dinheiro. Aqui pode significar vidas”, diz.
À frente de uma equipe de 300 gerentes de projetos e de um orçamento de 1 bilhão de dólares, ele é responsável por iniciativas que vão desde construir uma estrada no Afeganistão até erguer uma escola na África. “A pressão é 24 horas por dia. Ninguém liga para dizer que está tudo bem”, diz Ricardo.
A chave para o sucesso na profissão, de acordo com Ricardo — que antes de ser convidado para assumir o posto nas Nações Unidas liderou projetos de dezenas de bilhões de dólares em companhias privadas como Gerdau, Bradesco e Andrade Gutierrez —, é ter capacidade de liderança e visão do todo.
“O técnico não precisa ter sido o jogador mais brilhante. Ele tem de entender como o jogo é jogado e criar modelos de incentivo para que os jogadores trabalhem como um grupo, e não como um bando desordenado”, diz Ricardo.
Todo mundo quer contratar gerentes de projeto
Daniela Moreira, da VOCÊ S/A
São Paulo - Construir uma plataforma de petróleo, colocar um estádio de futebol de pé, fabricar um novo modelo de avião, levar ao ar um novo software corporativo. A rotina de um gerente de projetos inclui tarefas tão complexas e abrangentes como essas. É ele quem garante que tudo será entregue no prazo prometido, dentro do orçamento previsto, utilizando os recursos certos e com o mínimo de risco possível.
Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional está em alta no mundo todo. De acordo com o Project Management Institute (PMI), associação que reúne e certifica profissionais do setor, serão criados 13 milhões de novos postos para gerente de projetos globalmente até 2020.
Com Copa e Olimpíada no horizonte, reservas de petróleo no pré-sal a serem exploradas e obras de infraestrutura a todo vapor, o Brasil ostenta uma constelação de projetos a serem entregues.
O país tem a quinta maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos próximos sete anos, serão necessários mais de 1,3 milhão de profissionais para dar conta do recado. “O capital investido nesses projetos é altíssimo e qualquer falha representa um prejuízo enorme”, diz Ricardo Triana, vice-presidente do conselho diretivo do PMI.
Diante de tanta responsabilidade, a recompensa é alta. O salário médio de um gerente de projetos no Brasil, segundo levantamento do PMI, é de 12 000 reais mensais. De acordo com a consultoria de recrutamento Michael Page, os contracheques variam de 8 000 a 18 000 reais, em média, mas é possível encontrar profissionais ganhando até 50 000 reais.
“O que determina o valor é a experiência da pessoa e o quanto ela pode trazer de retorno para a empresa”, diz Lucas Toledo, gerente executivo da Michael Page. “Em um grande projeto, como uma mina, por exemplo, uma entrega antecipada significa uma economia de milhões.”
De olho nesses potenciais benefícios, a Rolls-Royce, que opera nas indústrias naval, de energia e defesa civil, entre outras, firmou uma parceria com a Universidade de Manchester para trazer ao Brasil um programa diferenciado de formação de gerente de projetos. A iniciativa nasceu no Reino Unido, em 1999, de uma parceria entre a universidade e a empresa, e foi replicada apenas em outros dois países: Estados Unidos e Singapura.
No exterior, o programa de mestrado já capacitou mais de 400 alunos — 148 deles funcionários da Rolls-Royce. A iniciativa de trazer o programa para o Brasil partiu da Universidade de Manchester e foi abraçada pela Rolls-Royce, que patrocinará integralmente o custo de 60 000 reais por aluno para matricular seus funcionários no curso.
A primeira turma deve iniciar o programa até meados de 2014 e as aulas serão oferecidas em parceria com uma instituição acadêmica brasileira — a universidade inglesa está em negociações com Fundação Getulio Vargas, Universidade de São Paulo e Coppead (da Universidade Federal do Rio de Janeiro). Empresas parceiras da Rolls-Royce, como Petrobras, British Gas e Embraer, também serão convidadas a matricular alunos no programa.
Essa não é uma iniciativa isolada. Segundo o PMI, o volume de cursos voltados a capacitar gerentes de projetos em universidades brasileiras cresceu 80% nos últimos cinco anos. Mesmo assim, as certificações ainda são uma importante porta de entrada para quem quiser ingressar nessa carreira. O objetivo delas é comprovar os conhecimentos técnicos e a experiência dos profissionais da área.
Há diferentes níveis e modalidades, com diversas entidades certificadoras no mercado. Na teoria, elas são mais um pré-requisito do que um diferencial. Mas, em alguns casos, acabam impactando na remuneração — de acordo com a Michael Page, uma certificação pode representar um aumento imediato de até 2 000 reais no salário do profissional e ainda tem o potencial de abrir novas portas.
Outras habilidades
Mas, se a certificação ajuda a abrir portas, o sucesso de um gerente de
projetos na carreira depende de um conjunto mais amplo de fatores. O
conhecimento das ferramentas e das técnicas de gestão de projetos é só
uma parte do pacote. Além da capacidade de aplicar esses recursos, o bom
gerente de projetos precisa de habilidades interpessoais, como
capacidade de liderança, comunicação, negociação e empatia.“Saber lidar com gente é fundamental, pois quem entrega o projeto não é o gerente, é a equipe”, diz Alex Julian, de 35 anos, gerente de projetos, programas e portfólio do Citibank. Pós-graduado em gerenciamento de projetos pela Fiap e certificado em project management professional (PMP) pelo PMI, ele acredita que o bom gerente de projetos não é aquele que só controla planilhas, mas quem se comunica bem com o time, entende seus problemas e ajuda a resolvê-los.
“É fundamental conhecer bem todos os envolvidos no projeto para entender qual o tipo de comunicação ideal. Não adianta fazer um relatório gigante de andamento do projeto para um diretor que vai ler no Blackberry”, diz Alex.
Durante a implementação de um projeto de integração da plataforma de negociação da BM&FBovespa com a bolsa de Chicago, ele criou um jornalzinho impresso para comunicar o andamento do processo a todas as áreas envolvidas. “Isso fez com que pessoas que estavam lá no fim da cadeia, que estavam fora das discussões mas que seriam afetadas pelas mudanças, entendessem o que estava acontecendo e pudessem trazer contribuições”, diz Alex.
Situações extremas
A capacidade de lidar com a pressão é outro pré-requisito desse
profissional. O brasileiro Ricardo Vargas, de 40 anos, diretor do Grupo
de Práticas de Gestão de Projetos Sustentáveis do Escritório de Serviços
de Projetos das Nações Unidas, sente isso na pele todos os dias. “O papel de um gerente de projetos é sempre buscar eficiência. A diferença é que, na iniciativa privada, o fracasso significa perder dinheiro. Aqui pode significar vidas”, diz.
À frente de uma equipe de 300 gerentes de projetos e de um orçamento de 1 bilhão de dólares, ele é responsável por iniciativas que vão desde construir uma estrada no Afeganistão até erguer uma escola na África. “A pressão é 24 horas por dia. Ninguém liga para dizer que está tudo bem”, diz Ricardo.
A chave para o sucesso na profissão, de acordo com Ricardo — que antes de ser convidado para assumir o posto nas Nações Unidas liderou projetos de dezenas de bilhões de dólares em companhias privadas como Gerdau, Bradesco e Andrade Gutierrez —, é ter capacidade de liderança e visão do todo.
“O técnico não precisa ter sido o jogador mais brilhante. Ele tem de entender como o jogo é jogado e criar modelos de incentivo para que os jogadores trabalhem como um grupo, e não como um bando desordenado”, diz Ricardo.
Esperamos que tenha gostado, até a próxima postagem!
sexta-feira, 17 de abril de 2015
Introdução ao PMI
Na postagem de hoje, iremos dar uma pequena introdução ao PMI, utilizando o material do Diretor de Negócios, Henrique Franco de Souza.
Clique nas imagens para amplia-las.
Tem alguma dúvida? Comente nesse post, que podemos ajudar!
Até a próxima postagem!!
quinta-feira, 16 de abril de 2015
Quer uma Referência para sua Vida? Estude Gerência de Projetos na FGV!
Você está a fim de fazer algo em sua vida para aprender gerenciamento? Não sabe o que fazer, mas quer se aprofundar em algo, não perca tempo a chance é agora MBA em Gerência de Projetos na FGV.
Corre lá e faça sua inscrição, não perca esta chance.
Disponível no link a seguir: www.fgv.br/
Corre lá e faça sua inscrição, não perca esta chance.
Disponível no link a seguir: www.fgv.br/
Introdução à Gerência de Projetos
Vamos aprender?!
Gerência de Projetos
O que é um projeto?
—
- Conjunto de atividades realizadas em um determinado tempo;
- Realizados geralmente em grupos;
- Destinada a realização de um produto, serviço ou resultado exclusivo solicitado por um cliente;
- A sua realização pode solucionar problemas ou diminuir/eliminar déficits;
- —Precisa ser planejado, programado e controlado.
- —Basicamente um projeto é como se fosse um empreendimento.
O que é gestão de projetos?
- É a aplicação de técnicas, conhecimentos, habilidades e ferramentas garantindo que o projeto seja bem sucedido, sendo que as suas atividades serão executadas de forma efetiva e eficaz;
- —Obedecendo prazos, seguindo custos definidos e fazendo com que a qualidade seja imprescindível;
- —O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto;
- —Em termos gerais trata-se da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos.
Etapas de um projeto
Os projetos normalmente têm 05 (cinco) etapas, tais são:
- Iniciação: é a etapa em que se obtêm os dados do projeto a ser executado, é definido o escopo inicial e os recursos financeiros começam a ser comprometidos, sendo que nessa definição será verificado se o projeto terá condições de continuar, ser adiado ou interrompido.
- Planejamento: nesta etapa é definido o escopo do projeto, apura os objetivos, desenvolve metas para que os objetivos sejam alcançados, define os prazos, aloca os recursos e o custo. Para a realização desta etapa poderá ser aplicada o Princípio de Pareto.
- Execução: é a etapa em que é executado o plano definido na apuração dos dados, durante a execução deste poderá ser necessário atualizar o planejamento e alterar alguns planos de gerenciamento.
- Controle: esta etapa é responsável por acompanhar, revisar e regular o desempenho e o progresso do projeto, fazendo a identificação das áreas que serão necessárias alterações e posteriormente iniciar tais mudanças.
- Conclusão/Encerramento: é a etapa responsável pela finalização de todas as atividades de cada processo, isto inclui a aceitação do cliente, revisão pós-projeto, documentar lições aprendidas, atualizar ativos do processo e arquivar documentos relevantes.
As variáveis principais
—As 03 (três) principais variáveis, também denominadas como tradicionais são:
Tempo + custo + escopo = qualidade
- Escopo: são as necessidades do projeto que devem ser atendidas, isso contempla todas as etapas que levarão ao sucesso do projeto, sempre visando a qualidade total. Sua relação está diretamente ligada com a definição e o controle do que está ou não incluso no projeto.
- —Tempo: é a descrição da carga horária dos processos exigidos para o término do projeto, garantindo que seja cumprido o prazo definido em um cronograma de atividades.
- Custo: este processo fornece orientação e instrução de como os custos serão gerenciados, é o momento no qual se estabelece as políticas, os procedimentos e a documentação necessária para o planejamento, gerenciamento, despesas e controle dos custos do projeto. Isto inclui estimativas, orçamentos e controle de custos.
PMI (Project Management Institute)
O PMI é uma associação sem fins lucrativos bastante antiga fundada em 1969, que tem como objetivo reunir profissionais da área de gerenciamento de projetos para trocarem experiências e conhecimentos, identificar e reunir boas práticas de gerenciamento de projetos, estabelecer uma ética na profissão e certificar profissionais da área.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O PMBoK é um guia que oferece uma visão geral sobre o gerenciamento de projetos. Por se tratar de um guia, não encontramos informações ou descrições completas nele e sim explicações bastante vagas, por isso muitas vezes é um pouco complicado entender o guia PMBoK. Outra característica importante é que o PMBoK oferece um vocabulário comum que foi identificado pelos profissionais da área. O Guia PMBoK é um guia de boas práticas.
Para que serve ser credenciado pelo PMI
A credencial PMI-RMP (PMI Risk Management Professional) atesta que o profissional tem habilidades específicas para avaliar e identificar os riscos dos projetos, além de mitigar as ameaças e aproveitar as oportunidades trazidas pelos riscos. O credenciado PMI-RMP também possui um nível básico de competência nas demais áreas que compreendem o gerenciamento de projetos. Empregadores podem confiar nas habilidades e na experiência dos certificados PMI-RMP para contribuir de forma decisiva com o bom desempenho dos projetos.
Como fazer para ser credenciado pelo PMI
O primeiro passo é preencher e submeter o formulário “online application”, no qual o candidato informa seus dados pessoais e fornece detalhes sobre sua experiência profissional. O formulário deve ser enviado em até 90 dias a partir do início do preenchimento. Após o envio, o PMI tem 5 dias para avaliar os dados enviados e, na sequência, permitir que o candidato faça o pagamento. Após o pagamento é possível que a inscrição seja selecionada pelo processo de auditoria. Nesse caso o candidato deve enviar pelo correio os documentos solicitados em até 90 dias. A etapa seguinte é o agendamento do exame de certificação. O agendamento pode ser realizado em até 1 ano depois da aprovação do “online application”. O candidato aprovado no exame obtêm a credencial PMI-RMP.
Modelos matemáticos
1. PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Este modelo é utilizado para elaborar estimativas comprovativas e gerenciar melhor os projetos.
—Esta técnica consiste em descobrir a duração de uma atividade baseando-se em três estimativas: Otimista (O), Pessimista (P) e Mais Provável (MP), a combinação delas pondera as incertezas e riscos envolvidos no projeto.
—É necessário obter a estimativa O, P e MP com os especialistas.
Considerando que:
Otimista = É o cenário perfeito, onde tudo dá certo.
Pessimista = É o pior cenário, onde tudo vai dar errado.
Mais Provável = É um cenário razoável, onde tudo ficará dentro da normalidade, sem grandes surpresas (nem boas nem ruins).
Faz-se então o cálculo com a seguintes fórmulas:
PERT = (Pessimista + 4 x Mais provável + Otimista)
6
Desvio Padrão: Pessimista – Otimista
6
Desvio Padrão: Pessimista – Otimista
6
Variância: ((Pessimista – Otimista)) ²
6
6
Estas fórmulas aplicam um peso maior para a estimativa Mais Provável, mas não deixa de considerar as estimativas Pessimista e Otimista.
Dependendo de como será o projeto a ser desenvolvido, pode-se alterar os pesos entre as estimativas, porém os pesos não podem ultrapassar um total de 6 (seis).
2. Modelo Crítico (CPM - Critical Path Method)
Este método é utilizado na fase de planejamento do projeto, ele é de suma importância, pois leva ao conhecimento da duração do projeto, ou seja, o caminho mais longo que irá tomar, sendo assim, isto se torna crítico visto que irá afetar a duração final do projeto.
Ajuda a desenhar graficamente a representação do projeto, mostrando a sequência lógica das atividades e as atividades que podem ser ou não feitas simultaneamente.
Para a identificação e criação do diagrama segue-se os seguintes passos:
- Identificar Atividades
- Identificar sequências e dependências
- Desenhar diagrama de rede das atividades
- Estimar duração de atividades
- Identificar o caminho mais longo no diagrama de rede (critical path)
- Monitorizar e atualizar o progresso do projeto
Encontre todos os caminhos ao longo do diagrama de rede que representa o projeto;
Para cada uma das sequências de atividades que encontrou, adicione a duração das respectivas atividades.
Selecione a sequência mais longa.
Possíveis sequências no projeto:
Caminho 1= A + B + D= 15 + 45 + 10 = 70 "CAMINHO CRÍTICO"
Caminho 2 = A + C + D = 15 + 30 + 10 = 55
Caminho 3 = A + C + E = 15 + 30 + 5 = 50
Princípio de Pareto
O Princípio de Pareto afirma que existe um forte desequilíbrio entre causas e efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e objetivos alcançados. Afirma também que, de uma maneira genérica 80% dos resultados que obtemos estão relacionados com 20% dos nossos esforços. Ou seja, uma minoria de ações leva a maior parte dos resultados, em contrapartida, a maior parte das ações leva a menor parte dos resultados.
- Microsoft Project
> 1985: Foi incorporado pela Microsoft, em sua versão 2.0, ainda rodando em DOS
> 1995: Foi apresentado como Microsoft Office Project, apesar de nunca ter sido incluído em um pacote
> 2003: Passou a oferecer recursos adicionais de programação dinâmica, novos assistentes, espaços de trabalho compartilhados e com as marcas inteligentes, bem como reforço no Help
> 2007: Tornou o produto mais robusto, alterou os formatos de arquivos, e integrou ao Sharepoint , e evoluiu muito com o Project Server (versão de servidor de projetos, criado junto com a versão 2003)
> 2010: Ele inclui melhorias avançadas inéditas de agendamento, gerenciamento de tarefas e modo de exibição que dão um maior controle sobre a maneira como você gerencia e apresenta seus projetos.
> 2013:
- Aparência nova;
- Pode ajudar a: Exibir dados de projetos com um conjunto totalmente novo de relatórios personalizáveis.
- Conversar com a equipe sem deixar o Project usando os recursos internos do Lync.
- Rastrear caminhos de tarefas para organizar um Gráfico de Gantt bagunçado.
- Serena Open Project
> 2008: Saiu do beta com a liberação da versão 1.0. No final de 2008 a Projity foi adquirida pela Serena Software.
> 2009: A partir do início de 2009 o suporte para o OpenProj e a comunicação sobre seu desenvolvimento parecem terem sidos suspensos.
> Atualmente: A versão atual inclui:
- Custo do Valor agregado
- Gráfico de Gantt
- Gráfico PERT
- Gráfico de Estrutura analítica de recursos (EAR)
- Relatórios de uso da tarefa
- Gráfico de Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Bibliografia
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. O que é Gerenciamento de Projetos?. Disponível em <https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx>. Acesso em 26 de fevereiro de 2015.
LUCIO, Valber. Modelagem de Projetos- O que é um projeto ?. Disponível em <http://valberlucio.com/modelagem-de-projetos-o-que-e-um-projeto/>. Acesso em 26 de fevereiro de 2015.
TRISTACCI, Carlos. O que é um Projeto?. Disponível em <http://www.carlostristacci.com.br/blog/projeto/>. Acesso em 26 de fevereiro de 2015.
GERVAZONI, Thiago Pastorello. Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos. Disponível em <http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1167/conceitos-basicos-de-gerenciamento-de-projetos.aspx>. Acesso em 26 de fevereiro de 2015.
MEDEIROS, Higor. Grupos de Processos segundo o PMBoK. Disponível em <http://www.devmedia.com.br/grupos-de-processos-segundo-o-pmbok/27106>. Acesso em 26 de fevereiro de 2015.
ENAP. Gerência de Projetos - Teoria e Prática. Disponível em <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/1109/GerenciaDeProjeos_modulo_2_final_.pdf?sequence=1>. Acesso em 26 de fevereiro de 2015.
MEDEIROS, Higor. Introdução ao PMI, PMBoK e ao PMP. Disponível em <http://www.devmedia.com.br/introducao-ao-pmi-pmbok-e-ao-pmp/27110>. Acesso em 26 de fevereiro de 2015.
ARCHIMEDES. PMI Risk Management Professional (PMI-RMP). Disponível em <http://archimedes.ne10.uol.com.br/2012/02/07/pmi-risk-management-professional-pmi-rmp/>. Acesso em 26 de fevereiro de 2015.
SILVA, Kelli Aparecida Bez Batti da. Utilizando a técnica PERT em projetos. Disponível em <http://www.teclogica.com.br/blog/utilizando-a-tecnica-de-pert-em-projetos/>. Acesso em 27 de fevereiro de 2015.
GESTÃO DE PROJETOS. Método do Caminho Crítico (CPM). Disponível em <http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/tempo-todos-os-artigos/111-metodo-do-caminho-critico-cpm>. Acesso em 27 de fevereiro de 2015.
COLUNISTA PORTAL EDUCAÇÃO. O PRINCÍPIO DE PARETO. Disponível em <http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/26313/o-principio-de-pareto>. Acesso em 27 de fevereiro de 2015.
RAMIRES, Ronaldo S. Uma breve introdução ao Microsoft Project. Disponível em <http://www.ativoaccess.com.br/mostra.artigo.php?artigo=93>. Acesso em 27 de fevereiro de 2015.
MICROSOFT OFFICE. Novidades no Microsoft Project 2010. Disponível em <https://support.office.com/pt-br/article/Novidades-no-Microsoft-Project-2010-25537a7a-abf8-4a01-bddf-d2bab3f063e2#top>. Acesso em 27 de fevereiro de 2015.
WIKIPEDIA. OpenProj. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/OpenProj#cite_note-IW200710-1>. Acesso em 27 de fevereiro de 2015.
Que nós possamos ter contribuído com seu aprendizado, nos vemos na próxima postagem!!
"Se quisermos alcançar resultados nunca antes alcançados, devemos empregar métodos nunca antes testados" (Francis Bacon)
Trabalho Acadêmico relacionado à matéria de Gerência de Projetos do Curso de Sistemas de Informação da FAZU (Faculdades Associadas de Uberaba) da graduanda Kelly Borges da Silva do 6º período
Assinar:
Postagens (Atom)